编者按：本文来自微信公众号“OKR社区”（ID:OKRAlliance），作者：大叔杨，36氪经授权发布。
OKR 中的目标
OKR 这么好，但是要写出好的 OKR 可不是一件容易的事。我们已知道：“目标 Objectives”要回答的是“What”的问题，所有的目标其实都是对未来的假设，有必要进行实验，所以它应当：
清楚的表达目的和意图；
具有挑战性且现实可行；
必须真实、客观，绝不含糊；
旁观者应该能够明确无误地判断出一个目标是否达成；
目标的达成应对组织产生明确的价值和意义。
“关键结果 KR”要回答的是“How”的问题，它应当：
清晰可衡量，一旦 KR 达成了，能有力地推动目标的完成；
必须是产出导向，而非动作导向。
必须能自证其是否已完成。这个证据必须是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。
目标的来源可能来自于组织战略分解，管理团队的讨论，或者团队自发的设计，但是一定要聚焦和专注在能够给组织带来价值的重要事务上，很常见的问题是目标和愿景及战略不匹配，团队只关注“做什么”和“怎么做”，而对“为什么”不关注，从而聚焦的工作价值极低。
目标一般要考虑公司业务发展的目标，也要考虑业务发展的里程碑和时间点要求，要考虑有关部门的依赖和协作，还要兼顾创新；同时也要关注团队的发展目标，团队的成长，以及团队章程的满足；个人方面则要关注个人职业发展规划、兴趣爱好以及专业能力提升。
目标要挑战，具备野心，要有企图。谷歌联合创始人拉里描述这样的情况为“不舒服的兴奋”，同时要“正视目标的不可能”。领导者要做的事情，是保证结果的正确性和结果能被实现的坚定信念。
挑战和野心，也是“影响力”的一个体现，而影响力又是领导力的一个核心因素，OKR 对于组织内的“领导力”发展是有巨大帮助的。领导力关乎所有人，但和组织架构的层级和职位没有关系。
理想的 OKR 的实施是需要企业文化来支持的，同时又对企业文化有显著的影响。企业导入 OKR 的方法和关注点，我将在第 9 篇《OKR 导入：让组织和团队使用 OKR》中进行介绍。
目标同时要做好向上的对齐，对于组织使命、愿景、战略和目标，我们不是简单的“分解”（如果有讲师或者咨询师，采用的是“分解”的提法或者做法，这样的讲师和咨询师可以直接 Pass 了），而是需要在理解的基础上“继承”，提出我们的想法和要求，要“支撑”上级目标的达成。
关于“继承”，程序员群体更为熟悉，这是一种面向对象编程语言的通用标准，是指可以从“父类”接收所有的属性和方法，并派生出自己的属性和方法。
关于 OKR 目标的“继承”，能够说是一个“多继承”，可以从多个上层 OKR 中获得，同时还能对其进行“覆盖”，也就是进行“加强”或者“减弱”。
我经常用“继承”来表示 OKR 的从上到下，用“支撑”表示 OKR 的从下到上。
使命是组织和团队存在的根本原因，而愿景是组织的梦想和未来蓝图，这两个是驱动组织、团队和员工的原始动力。
OKR 的目标并不都是自下而上的，从根本上来说，目标分为“承诺型（任务型）目标”和“愿景型（挑战型）目标”两大类：
承诺型目标是：
与公司指标相关，关乎公司生死存亡
目标通常自上而下
必须在期限内完成
期望 100% 达成
必要时调整资源来确保目标达成
对承诺型目标的未达成需要问责
愿景型目标是：
与公司愿景相关，关乎公司未来发展
不分层级，所有人员均可提出
默认按季度规划，有时可能需要跨季度完成
达成 70% 即算成功
评估所需资源，但不期望都被满足
目标不需要特别关注量化，只要能做到定性就好。建议目标以积极正向的语句去表达，目标的描述中，也要利用好“动词”来表达引导方向。
OKR 中的关键结果
关键结果 KR 要满足“SMART”原则，这个要求的是结果！结果！！结果！！！如果 OKR 中包含了“咨询”、“协助”、“参与”、“分析”这样的动词，一般都是描述的行为动作，而不是我们要的结果。另外一个角度，关键结果就是从“用户”出发，描述对用户产生的影响。
在关键结果中，对于“度量”的描述来讲，我们会有一些词汇建议：
正向：使用增加、增长、构建等
负向：使用减少、降低、削减、消除、低于等；
阈值：使用低于，高于，不低于，不高于，等于，达到等；
区间：在…到…之间；
关键结果要量化，就需要大量的完整可查的证据。如果组织有工具或者平台，可以直接进行数据采集和汇总，并和 OKR 系统直接关联最好。
在制定关键结果时，要对其进行“信心指数”评估，正常的情况下是进行 1~10 分的打分，1 表示绝对没信心，10 表示有足够的信心，谷歌的经验是信心指数保持在 5 左右是最好的状态。
过低的目标是没有很好的方法激活团队潜力的，也没有很好的方法推动组织业务形成指数型的增长，也无法推动组织能力更上一层楼。
传统管理机制下，大部分都是专业技术人员提拔为管理人员，这样的人员管理能力是比较弱的，很难做好团队和人员管理；而通用的管理能力较强的人，专业相关知识又比较缺，如果做传统的自上而下的分解，到了执行层级就非常痛苦，完全失控。而 OKR 正视从目标到制定出对应的关键结果的难度和挑战，这个部分一般由专业团队完成，团队共同拆解和广泛的沟通协作，可以很好的支持关键结果的完成。
关键结果的拆解，如果是产品型团队，能够正常的使用一些产品指标和 MVP 的方式来进行；如果是项目型团队，可以用里程碑的方式来拆解。当然，还有很多不同的方法，欢迎大家一起来讨论。
目标和关键结果的对应是一个“动态”过程，相同的目标在不同的时间和场景下，得出的关键结果是不同的；相同的目标不同的团队，也会得出不一样的关键结果；所以对于目标和关键结果的制定，是一个需要不断精炼的过程，也是很重要和困难的过程。
OKR 的多维度
OKR 一般分为组织 OKR，团队 OKR，个人 OKR 三个层级。
组织 OKR 主要做使命、愿景到战略的映射，也有一定的概率会触及到业务目标。通常情况下，组织 OKR 按照年度来制定，在年初制定，按照季度做跟踪，在年末进行复盘。组织 OKR 指引全年的工作，但是其保有一定的弹性，是能够直接进行修改的。某些组织 OKR 也是按照季度来制定的。
团队 OKR 主要聚焦在业务和产品层级。团队 OKR 一般按照季度来制定，按照周和月度来跟踪，在季度结束后进行复盘。团队 OKR 一经确定后就不再改变；很多团队也会制定月度 OKR，并细化出周计划和任务来进行跟踪（注意，这里不是周目标，而是任务）。
个人 OKR 主要聚焦在产品和特性层级。个人 OKR 的周期和团队 OKR 的周期是一致的。个人 OKR 在使用的过程中会发生明显的变化，会出现废弃，新增，修改等状态。
通常我们建议各层级的 OKR 目标在 2~5 个以内，对于小型团队，季度目标 1~2 个足够。当然，年度、季度和月度这样的周期是能够准确的通过公司特性和业务的发展来定制的，如果是互联网创业企业，由于发展的不确定性，可能季度、月度和双周就足够了；某些企业可能采用半年，季度，月度的做法也能的。
对于组织 OKR 和团队 OKR 的交互过程，团队 OKR 到个人 OKR 的交互过程，以及组织 OKR 到个人 OKR 之间的交互过程，这在 OKR 中称为“垂直对齐”。
同时，在各团队之间协同完成共同目标制定出的 OKR，个人依托兴趣、爱好和个体之间协作形成个人 OKR 的过程称为“水平对齐”。
那么，如何来制定出好的 OKR 呢？公司层级的组织 OKR 通常是由公司高层管理者提出，团队 OKR 和员工 OKR 的制定常用的方法有 3 种：
由上而下：由主管设定目标，保证目标的对齐；
由下而上：由员工自己决定目标，这个要求员工的自驱力比较强，并能很好的理解上层目标，然后再和主管进行确认；
共同讨论：主管和员工共同讨论，制定出 OKR；
好的 O 和 KR 之间是“充要”条件，O 到 KR 的分解是完整有效的，而当所有的 KR 完成后 O 就完成了。
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